Change management : de quoi s’agit-il ?
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Change management : de quoi s’agit-il ?

Comment préparer les collaborateurs aux transformations qui s’effectuent dans l’entreprise ? C’est l’objet du changement management.

 

L’évolution constante des technologies et des nouveaux usages, liés par exemple aux réseaux sociaux ou à la mobilité, a accéléré le besoin de changement dans les entreprises. Un changement qu’elles doivent impérativement apprivoiser, sous peine de se faire dépasser par des concurrentes plus réactives qu’elles.

 

La capacité à piloter et à s’adapter aux évolutions organisationnelles est donc devenue essentielle. Les changements massifs et rapides sont cependant complexes à absorber : la structure, la culture ou les habitudes d’une entreprise sont souvent bien ancré et difficiles à faire évoluer. C’est là qu’intervient le change management.

 

Qu’est-ce que le change management ?

 

Le change management – ou conduite du changement – consiste à préparer, accompagner et soutenir les collaborateurs dans la réalisation de changements organisationnels intervenants au sein de l’entreprise. Il peut par exemple s’agir d’évolutions technologiques, de la mise en place de nouvelles méthodes de travail, d’une restructuration…

 

Concrètement, on pourrait définir le change management comme une approche structurée, permettant de s’assurer que le changement est intégré efficacement et sans heurts dans l’entreprise. On peut le situer au croisement de plusieurs disciplines : sciences sociales, science du comportement, technologies de l’information…

 

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Comment gérer le change management ?

 

De manière générale, les gens sont résistants au changement car il est parfois vecteur d’inconfort : la notion de « nous procédons ainsi car c’est ainsi que nous avons toujours fait » peut ainsi être très difficile à surmonter. Lorsque l’on s’attaque à une démarche de change management, il faut donc s’attendre à devoir lutter contre la propension naturelle à l’inertie des collaborateurs.

 

Il existe plusieurs méthodes ayant fait leurs preuves : des dizaines d’années de recherche nous montrent qu’il est en effet possible d’influencer les collaborateurs dans leur évolution individuelle. L’une d’elle a été imaginée par John Kotter, expert mondialement reconnu sur le sujet, professeur à la Harvard Business School et auteur du bestseller Leading Change, paru en 1996. Elle consiste en huit étapes :

 

  1. Créer un sentiment d’urgence, en s’appuyant sur des faits concrets (statistiques, analyse de la concurrence, réclamations des clients…)
  2. Former une « coalition » puissante, en identifiant les acteurs qui ont un véritable pouvoir d’influence et possèdent une certaine légitimité (expertise pointue, ancienneté dans l’équipe, charisme et leadership…)
  3. Construire une vision stratégique pour donner du sens au projet et proposer un but, sur lequel les contributions individuelles vont devoir s’aligner
  4. Partager cette vision avec une communication qui s’appuie sur l’ « urgence » mise en place à l’étape 1, et qui permet de valoriser chaque petite victoire
  5. Inciter à l’action et encourager la prise d’initiatives
  6. Démontrer des résultats à court terme, des objectifs intermédiaires qui éviteront le découragement et l’essoufflement.
  7. Bâtir sur les premiers succès, pour prouver la capacité de l’entreprise à changer
  8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise

 

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On peut également citer le « plan–do–check–act » ou PDCA, une méthode conçue par l’ingénieur et professeur américain William Deming dans les années 1950.

 

Le résultat à obtenir est toujours le même : que les collaborateurs s’approprient le changement efficacement, afin que l’entreprise puisse réagir rapidement aux évolutions de son secteur et adopter plus rapidement de nouvelles technologies.

 

Dans leur livre Méthode de conduite du changement, les chercheurs David Autissier et Jean-Michel Moutot se sont essayé au chiffrage du ROI du change management. Selon eux, une politique de change mangement menée avec un budget équivalent à 5 % du montant des projets permettrait à ces mêmes projets d’éviter un dépassement de 20 % des délais. On peut donc calculer un ROI hypothétique de 15% !

 

Pour aller plus loin :