Change Management : les 7 péchés capitaux
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Change Management : les 7 péchés capitaux

La transformation numérique, c’est LE sujet du moment. Grandes entreprises, PME, acteurs du secteur public… Quel que soit votre métier, vous êtes impacté(e).  Car la transformation numérique abolit les frontières et réduit les distances et le temps, avec un impact sur l’organisation, les process, la hiérarchie. Bref, un bouleversement en profondeur. Mais aussi – surtout – une opportunité formidable pour repenser votre métier et dessiner une entreprise plus agile, plus efficace. Comment ?

Le sujet était au cœur de Microsoft Experiences’17. Deux jours d’échanges, 250 tables rondes, 15 000 participants : impossible de résumer ici la richesse de l’événement. Mais il est possible en revanche d’en tirer quelques enseignements, à travers les retours d’expérience des meilleurs spécialistes.

Sur le sujet crucial du change management, ou conduite du changement, 4 experts partagent ici leurs connaissances, les erreurs qu’ils ont commises et mieux encore : comment les éviter.

 

Florence Noizet
Florence Noizet

Board member Practice Digital & Emerging Technologies, Wavestone

Patricio Díez
Patricio Díez

Director of Adoption & Transformation Practice, Revevol Group

Arnaud Rayrole
Arnaud Rayrole

CEO, Lecko

Alexandre Cipriani
Alexandre Cipriani

Manager of Customer Success Managers, Microsoft

Erreur N°1 : Avoir une vision uniquement technologique

Florence Noizet : Quand une entreprise entame sa transformation numérique, une erreur classique consiste à penser uniquement à une solution logicielle, « techno ».
Mon conseil : ne restez pas rester dans une réflexion trop intellectuelle et adoptez une approche user centric.

Alexandre Cipriani : Quand un projet de changement échoue, c’est le plus souvent faute d’accompagnement suffisant. Soyez patients, faites preuve de pédagogie, et n’hésitez pas à répéter.

Patricio Díez : Mon échec a été, parfois, de ne pas oser dire à des équipes IT que ce n’est pas à elles que je voulais parler, mais aux usagers. Car si les équipes IT sont indispensables dans un tel projet, le plus important reste l’utilisateur final : l’employé. Il ne faut pas hésiter à élargir le cercle des interlocuteurs et à inclure d’autres personnes dans l’équipe projet.

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Erreur N°2 : Confondre changement IT et changement des modes de travail

Arnaud Rayrole : Probablement une erreur qu’on a tous commise des dizaines de fois. On a longtemps pensé que l’outil allait tout régler pour les utilisateurs, parce qu’en phase d’audit, c’est sur l’outil que les griefs portent le plus souvent. Du coup, on risque d’être trop focus sur l’outil, et pas assez sur l’expérience de collaboration, sur l’envie. Le mieux est d’écouter ce que veulent faire les utilisateurs, ce qu’ils veulent imaginer.

Florence Noizet : Dans un projet de déploiement, on est sensibilisé à des actions de change, par exemple une formation à de nouveaux outils. Mais le change commence, en fait, après le déploiement du projet, quand il s’agit d’aller chercher de nouveaux business. Ne l’oubliez pas : le change commence une fois la migration terminée.

Alexandre Cipriani : C’est quelque chose que j’explique souvent aux entreprises : « Vous ne menez pas une migration vers Office 365, vous menez un projet de changement des modes de travail pour des milliers de personnes. Ça ne se fait pas comme ça. »

Arnaud Rayrole : Chaque entreprise avance à des rythmes très différents, en fonction de sa population. Il faut en tenir compte. Par ailleurs, n’oubliez pas qu’on ne s’adresse pas seulement à des personnes, mais à des équipes.

Patricio Díez : Ne confondez pas IT et modes de travail. Embarquez les têtes pensantes, expliquez‐leur les changements que vous mettez en place, et faites les réfléchir aux opportunités que cela crée.

Erreur N°3 : Ne pas s’assurer de l’appui d’un « executive sponsor »

Florence Noizet : Encore une erreur fréquente. N’essayez pas de tout faire dans votre coin. Allez chercher du soutien dans les directions métiers, les DRH. Dans votre démarche projet, il faut absolument inclure la recherche de ces sponsors.

Alexandre Cipriani : Commencez à mener le projet, allez trouver et prouver de la valeur, et en même temps allez chercher des sponsors.

Arnaud Rayrole : C’est impossible de travailler à large échelle et durablement si le projet n’est pas porté par la direction de l’entreprise. Tous les managers n’ont pas la capacité à insuffler cette énergie à l’entreprise, et il est indispensable d’identifier les bons soutiens et de s’appuyer sur eux. Il faut être patient : je connais peu d’entreprises où tous les sponsors sont acquis à la cause du changement dès le départ.

Patricio Díez : Soyez souple et réactif : parfois, le sponsor auquel on pense n’est pas le bon. Sur un déploiement récent, mené sur des dizaines de pays, on a cherché à embarquer le CEO. Mais on nous a vite expliqué que ce n’était pas le bon sponsor, mais un « CEO fantôme », peu présent. Mieux vaut aller chercher un sponsor visible, reconnu au sein de ses équipes, et ayant la capacité de les entrainer.

Erreur N°4 : Penser que les « executives sponsors » vont être engagés

Florence Noizet : C’est une erreur qui rejoint la précédente. On peut s’apercevoir, à l’usage, que les sponsors identifiés au départ ne sont pas vraiment des soutiens.
Souvent, on va uniquement voir les Ressources Humaines, parce que c’est facile et « reposant » : les RH sont impliquées tôt et souvent plus accessibles que les équipes métiers. Mais en ne parlant qu’à ces RH, on se prive ainsi de l’aspect business/métier. Ce n’est pas parce qu’on est DSI qu’on ne peut pas faire du change management ou apporter de la valeur.

Patricio Díez : Récemment, un executive voulait que je présente le projet de changement au Comex. J’ai refusé, et lui ai expliqué : « c’est à vous de porter ce projet. Parlons‐en, prenez des notes, puis expliquez‐leur ». Du coup, ça a complètement changé sa vision des choses, et il s’est emparé du projet !
Une chose est de se dire sponsor, une autre est de connaitre vraiment les scénarios, les différentes étapes du projet, les avantages… Et de pouvoir les expliquer à d’autres.

Arnaud Rayrole : Engager les Comex, c’est faisable. Mais ce sont des utillisateurs extrêmement exigeants, car ils recherchent un outil qui efface tous leurs problèmes : trop d’infos, trop de mails, des docs dispersés, des agendas surchargés, etc. Mais aucun outil ne permet de répondre à tout ça. Du coup, ils sont parfois un peu déçus.

Alexandre Cipriani : Il y a quelques temps, j’ai mené un projet dans une entreprise où le climat était délétère : les gens n’échangeaient pas. Et ce n’était pas la faute des outils, mais de la non‐envie d’échanger ! Prenez en compte l’ambiance, les spécificités. Aucun outil, aucune solution, ne peut régler d’un coup de baguette magique les problèmes de fond d’une entreprise.

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Erreur N°5 : Ne pas s’appuyer sur un réseau de champions

Patricio Díez : Presque le niveau 0 du change management ! Ça parait évident, mais c’est toujours bon de se le rappeler : on change par l’exemple, parce qu’un collègue est plus productif, nous montre un outil utile, une nouvelle méthode. Il faut donc impérativement monter un réseau, des relais.

Alexandre Cipriani : Vous aurez besoin de plusieurs sponsors. Allez les chercher partout où ils sont, parmi les managers mais aussi les responsables qualité, RSE

Erreur N°6 :  S’appuyer sur un réseau de champions mal recrutés

Arnaud Rayrole : La notion de réseau est maintenant bien acquise dans la conduite du changement, mais l’application continue de poser problème.
Par exemple, vous avez un réseau de champions bien identifiés, mais au fur et à mesure, vous constatez une démotivation. En fait, il faut recruter en continu. Et ne pas forcer les collaborateurs à être vos champions : respectez le rythme et l’organisation, propres à chaque entreprise. Ne cherchez pas forcément le réseau le plus large possible, visez la qualité plus que la quantité. Et, à mesure que vous avancez, révélez des champions.

Florence Noizet : A contrario, attention à ne pas TROP s’appuyer sur un réseau de champions. Il faut travailler avec méthode, leur donner des kits de jeu, etc., et leur demander d’inventer des choses, des usages. Car le meilleur changement reste le changement agile, selon les attentes et les retours des utilisateurs.

Patricio Díez : Les spécialistes du changement aussi ont appris de leurs erreurs. Au début, dans notre recherche de champions, on acceptait tout le monde. Et on s’est retrouvé avec trop de personnes impliquées, ce qui était peu productif.
Après, 2ème erreur : on a trop fait machine arrière, en choisissant un réseau restreint et en désignant les personnes. Maintenant, on doit trouver le juste milieu… L’idéal : une 1ère campagne où on recrute des volontaires, puis on écrème, on étudie les profils avec les managers et les RH. Et on choisit, parmi ces volontaires, ceux sur qui on pourra le mieux s’appuyer.

Arnaud Rayrole : Les caractéristiques recherchées pour vos champions : bonne compréhension du projet, de l’expérience à partager, un enthousiasme communicant, une certaine abnégation, du temps disponible et un manager qui accepte de libérer ce temps. Bref, un véritable mouton à 5 pattes !

7 : NO WIIFM

Alexandre Cipriani : What’s In It For Me ? Qu’est-ce que j’ai à y gagner ? C’est la clé, car c’est ce que vont se demander tous les collaborateurs de l’entreprise. Il faut donc absolument leur démontrer qu’ils vont bénéficier des changements menés.

Arnaud Rayrole : On ne se repose jamais la question de pourquoi on collabore… Pourtant, c’est intéressant de prendre ce temps‐là : il faut que les gens partagent un but de collaboration, qu’ils en comprennent l’intérêt.
D’autre part, le changement prend du temps. Fédérer est important.

Patricio Díez : une des erreurs fréquente est de s’adresser à des individus. Alors que la personne auprès de qui on intervient est, en fait, le représentant de 20, 30, 40 personnes (son équipe, ses collègues…). Pour un dirigeant, la question c’est : « quels sont les bénéfices pour mon entreprise ? » Un manager va se demander la même chose pour son équipe, et ainsi de suite.

En bonus, quelques conseils de change management :

Arnaud Rayrole : Communiquez sur le changement, et communiquez tout le temps. Mais pas toujours de la même manière, au risque de devenir inaudible. Renouvelez votre message.

Patricio Díez : Pensez aussi à dresser régulièrement (tous les mois ou tous les 2 mois) des rapports et des retours d’expérience : ce qui marche, ce qui reste à améliorer. Et essayez d’ajuster, en fonction de ces enseignements.

Enfin, valorisez l’accompagnement au changement. On arrive maintenant à diminuer les coûts du change, à augmenter son efficacité, et à prouver cette efficacité, de manière chiffrée. Choisissez des objectifs à atteindre ; quantifiez‐les ; incluez des outils de mesures, des analytics ; et prévoyez des points d’étape réguliers.

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