NEW CULTURE OF WORK

Comment mieux collaborer pour mieux innover ? avec Pascal Pick 

Les technologies permettent de mettre en place de nouveaux modes de travail. Mais comment insuffler une véritable dynamique de transformation dans l’entreprise ? Par où commencer ? Suivez les conseils de pro de Pascal Pick, Digital Advisory & Industry lead chez Microsoft France. 

 

Avec le numérique, tout va plus vite : de nouvelles technologies apparaissent chaque jour tandis que d’autres connaissent des évolutions spectaculaires : cloud, big data, intelligence artificielle… Des PME aux multinationales, tous les acteurs, dans tous les secteurs, sont confrontés à la nécessité de se transformer. Mais, à l’heure où nous jonglons tous entre les réseaux sociaux professionnels et personnels, les e‐mails, les SMS, les messageries instantanées, non seulement nous risquons la surcharge informationnelle mais, en plus, nous brouillons aussi les lignes d’une collaboration efficace et limpide. 

 

Comment rendre les relations professionnelles plus efficientes ? Comment développer et adopter de nouveaux usages afin de faire de l’innovation un véritable moteur de croissance ? Pascal Pick, Digital Advisory & Industry lead chez Microsoft France, a répondu à nos questions.

 

 

Pascal Pick
Pascal Pick

Digital Advisory Industry lead, Microsoft France

 

Pourquoi les entreprises doivent‐elles repenser leurs modes de travail ? 

 

Pascal Pick : Nous sommes à une période où nous connaissons des évolutions technologiques majeures : le cloud, les réseaux sociaux, l’analyse des données, les solutions de mobilité, la multiplicité des supports… Nous avons aujourd’hui à disposition des outils susceptibles de bouleverser nos usages et modes de travail, avec la promesse d’échanges plus fluides et de davantage d’efficacité : réseaux sociaux d’entreprise (comme Yammer), plateformes d’échanges en temps réel (Teams), bloc‐notes collaboratifs (One Note), outils de partage et d’édition de documents dans le cloud (SharePoint)…  

 

Les enjeux sont colossaux. En effet, nous sommes de plus en plus mobiles dans le travail et les savoir‐faire que nous sollicitons au quotidien ne sont pas toujours physiquement proches de nous. C’est pourquoi il est nécessaire de repenser les modes de travail et les plateformes communautaires. Mais, pour construire les usages de demain, les entreprises ont besoin d’impulser en leur sein une véritable dynamique de transformation. 

 

Par quoi doit commencer une entreprise qui souhaite entamer une démarche de transformation ? Comment s’y prendre ? 

 

Chez Microsoft, nous proposons une approche agile pour accompagner les entreprises dans leur évolution. Elle est construite en trois grandes étapes : 

  1. Imaginer et prioriser 
  2. Prototyper et démontrer
  3. Déployer et démontrer 

Ainsi, on peut avancer progressivement et obtenir des résultats en continu. Cette logique de travail itératif permet par ailleurs d’éviter l’une des premières causes d’échec d’un projet : l’« effet tunnel », c’est-à-dire les longues périodes pendant lesquelles les différents intervenants sur un projet (DSI, les directions métiers et les directions générales …) ne communiquent pas entre eux.  

 

Détaillons ensemble ces trois étapes. 

 

1.Imaginer et prioriser

 

Cette première phase consiste à mener des ateliers d’idéation autour des scénarios d’usages envisagés 

 

Pour bien préparer ces ateliers, il faut concevoir ce que nous appelons des persona, c’est-à-dire des personnes fictives (dans notre cas des collaborateurs type), dotées d’attributs et de caractéristiques sociales et psychologiques (attentes, besoins, difficultés potentielles, risques et opportunités…). Idéalement, chaque persona représente un segment métier.  

Le but est ensuite d’imaginer que chaque persona suive les scénarios imaginés : qu’est-ce qui fonctionne ? Où est‐ce que ça bloque ? Que peut‐on améliorer ? Identifie‐t‐on d’autres opportunités de nouveaux usages digitaux ?

 

« Lors de la phase d’idéation, il ne faut surtout pas s’interdire de rêver ou chercher à brider sa créativité. Au contraire, il faut favoriser le foisonnement d’idées. »

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A l’issue de cet atelier, vous devriez avoir recueilli des idées et des besoins. Il s’agit maintenant de les confronter à la réalité et de mener une analyse critique (mais constructive !). L’objectif est de prioriser et d’identifier des « quick wins », c’est-à-dire les scénarios qui pourront être déployés rapidement.  

 

« Placer les collaborateurs au cœur de votre projet de transformation permet de lui donner davantage de sens et de faciliter l’identification des leviers qui seront les plus percutants. » 

 

C’est aussi lors de cette phase, que vous définissez qui, au sein de l’entreprise, doit porter le projet. Si, généralement, ce sont toutes les directions métiers qui s’engagent, nous avons besoin d’un sponsorship au plus haut niveau de l’entreprise. En fait, c’est un travail conjoint avec les métiers, le CDO, la DSI, la direction et le responsable de la sécurité.  

 

« C’est à l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise de porter le projet et pas uniquement au Chief Innovation Officer. » 

 

Nous conseillons vraiment d’associer tous les acteurs à cette démarche, de manière à concilier les impératifs métiers et les différentes contraintes (techniques, relatives à la sécurité, juridiques ou réglementaires…) mais aussi tout ce qui touche à l’aspect économique : le projet nécessite‐t‐il un investissement préalable ? Que va‐t‐il coûter en termes de ressources humaines et matérielles ?  

 

 

 

 

Enfin, dernière étape : concevoir la roadmap avec votre ou vos partenaire(s). Chez Microsoft, nous considérons cela comme une clé méthodologique qui expose la compréhension partagée de l’existant et des différents services qu’on souhaite mettre en place. La roadmap doit vraiment être orientée « usages » et être cohérente avec les objectifs de l’entreprise.  

 

2.Protyper et démontrer 

 

Après cette première phase de définition, il faut vérifier la justesse des usages identifiés par rapport à l’ambition fixée. C’est le fameux « PoC » (Proof of Concept), un travail de maquettage qui permet de tester les scénarios envisagés. 

 

Concrètement, cela consiste à mettre en œuvre les scénarios priorisés lors de la phase précédente afin de montrer aux équipes métiers les bénéfices/résultats qu’ils peuvent obtenir : gagne‐t‐on en agilité ? En efficacité ? En capacité collaborative ? 

Bien sûr, ces équipes seront invitées à valider ce qui fonctionne (ou non) et, surtout, à donner leur avis pour faire évoluer les services et processus. Objectif : totale satisfaction ! 

 

 

 

Lors de cette étape, il va falloir définir, puis construire les briques technologiques qui permettront de prototyper les scénarios. Sur les plans techniques et opérationnels, il est important de garantir la bonne intégration avec votre écosystème IT actuel. Autre point essentiel : l’adéquation avec vos contraintes et exigences de sécurité ainsi qu’avec vos processus de gestion. 

 

3.Déployer et adopter

 

C’est à cette étape que vous mettez vos nouveaux outils à la disposition de l’ensemble de vos collaborateurs 

Mais avant cela, vous devez passer par une phase intermédiaire : le lancement d’un pilote sur un périmètre métier représentatif. Cela vous permettra d’ajuster les modalités d’intégration dans votre SI et d’observer les services mis en œuvre afin de bien les stabiliser.  

Ce pilote vous donnera également la possibilité d’effectuer un premier bilan et valider ainsi le processus de décision pour la mise à l’échelle. 

 

 

 

Après la phase pilote, veillez à bien lotir le déploiement. C’est important car c’est ce qui vous permettra d’optimiser le retour sur investissement. En travaillant par lots (vs. un projet « big bang » lors duquel vous effectuez un déploiement massif), vous pourrez aussi concilier vos impératifs business et géographiques : quelles parties de la solution déployer en premier ? Y a‐t‐il des pays prioritaires ?

Comment embarquer les salariés dans un projet de déploiement d’outils collaboratifs ?  

 

La préparation des équipes au changement est primordiale. Les métiers doivent pouvoir se projeter dans l’évolution de leurs pratiques professionnelles avec les technologies collaboratives et voir comment ces outils pourront leur permettre de surmonter leurs problématiques.  

 

Pour faire adhérer l’ensemble des salariés au déploiement d’outils collaboratifs, il est nécessaire de travailler avec eux sur les scénarios d’usage, avec une approche centrée sur leurs besoins et leurs attentes.  

Il est également indispensable d’acculturer les collaborateurs en amont, pendant et en aval du déploiement d’outils collaboratifs. Comment ? Tout d’abord, il faut construire les messages clés autour de ce changement culturel pour que les employés d’entreprise puissent appréhender les nouvelles solutions. Il est important de susciter leur intérêt et d’y associer le sens qu’on va mettre dans ces projets au service des collaborateurs.  

Puis, pendant et après le déploiement, on cherchera à capitaliser sur tous les enseignements récoltés par les salariés au fil du projet pour augmenter la performance de l’outil et les bénéfices utilisateurs. Solliciter les retours des collaborateurs permet de les impliquer et de les responsabiliser dans le déploiement d’outils collaboratifs. Par conséquent, ces derniers les adopteront plus rapidement. 

 

« L’accompagnement au changement est primordial : il est synonyme de réussite du déploiement d’une nouvelle solution. »

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Aujourd’hui, nous constatons que certaines entreprises négligent cette partie‐là alors qu’elle est extrêmement importante. Si on n’accompagne pas le changement, finalement on ne risque pas de faire évoluer les modes de travail… Et on risque de se retrouver dans une situation où l’on a dépensé beaucoup d’argent sans en voir le bénéfice.  

 

« Le manager doit conduire le changement pour lui‐même et pour ses équipes. » 

 

Le manager a un rôle clé à jouer dans l’acculturation de ses équipes : il doit être ambassadeur de cette démarche. Par exemple, si on arrête de prendre des notes papier pour les réunions, c’est lui qui doit être le premier à montrer l’exemple et donc mettre en place ces nouvelles pratiques en utilisant OneNote, par exemple. C’est lui qui pourra mettre en avant les avantages de ce type de solutions : contribution de tous, partage immédiat des informations, distribution des tâches, etc. Le manager doit vraiment chercher à instaurer l’utilisation des nouveaux outils de collaboration ainsi que le partage des bonnes pratiques et des solutions innovantes au niveau de son équipe. 

 

Photo : K_rho sur Visualhunt.com / Licence : CC BY

Quel conseil donner à quelqu’un qui se lance dans ce type de projet ? 

 

Placez les collaborateurs au centre de votre transformation, et embarquez‐les dans la démarche dès le départ. C’est vraiment un conseil essentiel : s’il ne fallait en garder qu’un, ça serait celui‐là. 

 

Ce conseil concerne aussi bien les métiers que l’IT. Les métiers vous aideront à donner du sens aux orientations envisagées et vous aideront à identifier les leviers de valeur les plus impactant pour votre entreprise. Mobilisés en amont, les responsables IT et sécurité pourront participer à la définition des indicateurs clés et mesurer ensuite les résultats au niveau métier.

 

Par ailleurs, les équipes IT, et plus particulièrement les équipes support, vont devoir se former à ces nouvelles solutions : comprendre leur impact pour les utilisateurs et apprendre de nouvelles consignes de support. Il faut qu’elles s’attendent également à être davantage sollicitées. C’est pourquoi il est absolument nécessaire de bien les accompagner. 

 

 

 

 

Pour conclure, on peut dire que la mise en place de nouveaux usages est parfois un défi, mais que le jeu en vaut la chandelle. D’autant qu’une première expérience réussie permet d’installer des « réflexes agiles », autrement dit, de créer des automatismes et d’installer une dynamique qui permettra à l’entreprise de relever d’autres défis de la révolution numérique.