NEW CULTURE OF WORK

Conduite du changement : comment L’Oréal réussit la transformation de ses opérations

L’expertise d’un leader mondial et la créativité d’une start‐up : une phrase qui semble parfaitement définir le Groupe L’Oréal, qui plonge déjà dans l’industrie de demain avec d’ambitieux projets de transformation. Comment cette marque mythique utilise‐t‐elle le digital pour rester numéro un de l’industrie de la beauté ? Comment innove‐t‐elle pour conquérir de nouveaux marchés et améliorer l’expérience client ? Comment mène‐t‐elle cette conduite du changement ? Décryptage avec Stéphane Lannuzel, Chief Digital Officer de L’Oréal.

 

 

Stéphane Lannuzel
Stéphane Lannuzel

Operations Chief Digital Officer chez L’Oréal

 

 

De Cacharel à Vichy, en passant par Mennen, Diesel, Puma ou Lancôme, l’Oréal possède de nombreuses enseignes et vend chaque année 7 milliards de parfums, vêtements, produits de beauté, d’hygiène ou de maquillage. Une activité qui génère 26 milliards d’euros de chiffre d’affaires et le positionne comme leader mondial de la beauté, fort de 41 usines et plus de 82 000 employés.

Malgré cette position de leader, le Groupe refuse de se reposer sur ses lauriers et mène d’ambitieux projets de transformation, notamment au niveau opérationnel. « C’est passionnant de conduire la transformation digitale dans une entreprise traditionnelle » s’enthousiasme Stéphane Lannuzel, Chief Digital Officer de l’Oréal. « Une entreprise qui gère une myriade de marques ayant des spécificités et des besoins très variées, sur toutes les catégories.» Quelles sont les raisons qui poussent L’Oréal à innover toujours plus ?

Nouveaux consommateurs, nouveaux métiers

« Jusqu’à récemment, notre métier était assez simple. En caricaturant, on était une entreprise de BtoB, qui expédiait des palettes de produits chez des distributeurs et des grandes surfaces ». Aujourd’hui, l’Oréal, opère via 8 canaux de distribution : ses détaillants traditionnels, mais aussi les salons de beauté, les pharmacies, le e‐commerce, etc. Il faut donc passer d’une supply chain linéaire, de l’usine à l’entrepôt, à un modèle plus complexe, impliquant plusieurs circuits de stockage et d’approvisionnement, ainsi que des points de vente multiples et variés.

En parallèle, les consommateurs aussi ont évolué. « Nos clients ont sans doute plus changé les 3 dernières années qu’au cours des 30 précédentes !». Des consommateurs qui :

  • Sont de plus en plus connectés ;
  • Suivent les tendances beauté sur les réseaux sociaux ;
  • Peuvent créer de soudains pics de demande, en cas de buzz sur ces réseaux sociaux ;
  • S’informent précisément sur les produits proposés, qu’ils recherchent et regardent sur internet ;
  • Sont impatients d’obtenir ces produits repérés en ligne

Des évolutions qui ont conduit L’Oréal à transformer ses opérations en profondeur, via une conduite du changement innovante, comme l’explique Stéphane Lannuzel dans cette vidéo :

 

 

Conduite du changement : un plan ambitieux, 5 priorités

L’Oréal devait donc mener sa révolution. En se concentrant sur les objectifs et les gains pour le consommateur final.  « On ne veut surtout pas parler de technologie. Ou pas seulement de technologie. La seule chose qui nous intéresse, c’est ce que ces initiatives apportent quelque chose aux consommateurs. En externe, pour nos clients, comme en interne, pour nos employés. Les vraies questions, les seuls critères pour nos projets et nos POC (proof‐of‐concept), c’est : à quoi ça sert ? Qu’est-ce que ça apporte à l’Oréal ? Comment ces solutions peuvent faciliter ma vie et celle de mes clients ? Est‐ce qu’elles génèrent des données, qui nourriront le business ? Ce sont, selon moi, des questions fondamentales pour tous les grands groupes. »

L’Oréal y répond à travers un plan ambitieux et une conduite du changement élaborée autour de cinq priorités opérationnelles :

  1. Accélérer la conception
  2. Augmenter la part de produits connectés
  3. Rendre ses usines et ses lignes de production plus agiles
  4. Miser sur la personnalisation des produits
  5. Faire du service aux consommateurs un business driver.

 

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1. Réduire le temps de développement

Pour mieux coller aux tendances et répondre aux attentes des consommateurs, L’Oréal souhaite réduire le temps de développement d’un produit, pour le ramener de 18 mois à…6 mois !

Une « conception accélérée » où les nouvelles technologies s’avèrent indispensables. D’abord, au cours de la phase projet, lors de la validation des prototypes. « Au lieu de penser physique, on pense virtuel. Au lieu de faire des maquettes et de tester nos produits dans le monde réel, nous développons des maquettes numériques, en quelques heures », explique Stéphane Lannuzel. Les tests aussi sont menés de manière virtuelle : tests de résistance, de transport et même de merchandising… Les simulations sont très complètes et le gain de temps considérable. D’autres part, les équipements, notamment les moules d’injection, sont dotés de capteurs connectés. Ces données sont ensuite compilées dans le cloud, avec un rajout d’Intelligence Artificielle pour faire du prédictif. « C’est un formidable outil d’aide à la décision. Qui permet par exemple de dire, pour un nouveau produit :«on pense que le meilleur trio entre la forme du flacon, les matériaux et la formule, c’est celui‐là. »

D’autres part, les équipements, notamment les moules d’injection, sont dotés de capteurs connectés. Les données des chaines de fabrication et de montage sont donc recueillies en temps réel et compilées dans le cloud. Elles nourrissent ainsi un module d’analyse, avec un rajout d’Intelligence Artificielle. « C’est un formidable outil d’aide à la décision, qui permet de dire, pour un nouveau produit :«on pense que le meilleur trio entre la forme du flacon, les matériaux et la formule, c’est celui‐là. »

L’impression 3D permet ensuite de créer de nouvelles formes, non réalisables avec de l’injection traditionnelle (100 % des nouveaux packagings sont désormais conçus en impression 3D) ce qui permet de passer très rapidement de l’idée au produit. L’Oréal a ainsi réalisé 14 000 prototypes en 2017, dans des délais réduits – 24 h en moyenne pour un « fast prototyping ».

 

Le nouveau Centre de Recherche et Innovation de L’Oréal, à Rio de Janeiro (Brésil). Copyright L’Oréal
Le nouveau Centre de Recherche et Innovation de L’Oréal, à Rio de Janeiro (Brésil). Copyright L’Oréal

2. Développer des produits connectés

L’Oréal étudie plusieurs scénarios : meilleure information sur les produits, optimisation de la supply chain et amélioration de l’expérience consommateur.

« Nous nous rapprochons du fast fashion, et les jeunes générations sont beaucoup plus attentives à l’image que leurs aînés », rappelle Stéphane Lannuzel. « Très souvent, nos clients arrivent dans un point de vente après avoir recherché sur internet le produit qui les intéressent, et qu’ils connaissent parfois mieux que nos conseillers de vente ». Une connaissance qui s’accompagne d’une demande croissante de transparence : les clients s’attendent à connaitre la provenance des produits, leurs composants, leur mode et lieu de fabrication, etc.

Des étiquettes RFID permettent de répondre à ce type de demandes. Autres avantages : elles optimisent aussi la supply chain, avec une vision globale des stocks et des écoulements, et facilitent la gestion quotidienne des produits dans les points de vente (réception des marchandises, optimisation des approvisionnements, inventaire, sécurité des produits), tout en libérant les employés de ces tâches à faible valeur ajoutée. Les étiquettes RFID pourraient aussi réduire un irritant traditionnel : le temps d’attente en caisse.

« On ne sait pas si on pourra monter cette technologie à grande échelle, mais on teste, on tente… Nous avons ouvert en septembre 2017 une boutique dont tous les produits sont équipés de puces RFID.» Une boutique où les clients peuvent rapprocher leurs portables d’un produit connecté pour recevoir des informations ou des conseils complémentaires via la RFID/NFC.

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3. Favoriser l’agilité

« Quand j’ai commencé à travailler, on cherchait avant tout des économies d’échelle. La stratégie industrielle était assez simple : on faisait de grosses usines, qui faisaient du mono‐produit, dans de gros volumes, à la recherche de faibles coûts. Maintenant, le plus important c’est l’agilité, la réactivité, la capacité à répondre à des changements de marché. »

L’Oréal est donc en train de changer la conception de ses usines, pour produire de manière plus agile : plusieurs produits, plusieurs modèles, en fonction des demandes et dès l’unité. « Les Opérations 4.0 doivent savoir passer facilement d’une série de production à une autre pour répondre aux évolutions de tendance, et les lignes de production doivent pouvoir gérer la différentiation finale du produit (teinte, étiquetage…) au plus tard dans la chaine de valeur. »

 

L’usine L’Oréal de Lassigny. Copyright L’Oréal.

 

L’usine de Lassigny, dans l’Oise, préfigure ces nouvelles lignes de production : capteurs intelligents, mesure laser, convoyeurs magnétiques connectés, tablettes tactiles et cobots, « robots collaboratifs » qui assistent les opérateurs et les techniciens. L’usine peut aujourd’hui produire 30 produits différents ; les changements de format, qui prenaient 4 heures auparavant, sont désormais réglés en moins de… 20 minutes !

4. Personnaliser les produits

Des produits plus variés, pour répondre aux attentes changeantes… Car les consommateurs souhaitent, de plus en plus, des produits personnalisés, uniques. La nouvelle génération va même jusqu’à vouloir « participer à la création de son produit ». Les points de vente proposent donc des expériences de « cocréation », où le consommateur peut, en boutique, se faire fabriquer son produit cosmétique ou graver un message sur le parfum qu’il achète.

« Fabriquer un fond de teint personnalisé, unique, en une dizaine de minutes, sur un point de vente type Galeries Lafayette, c’est un gros challenge pour nous, puisqu’il s’agit d’une mini‐usine sur un point de vente. Mais quand on voit la satisfaction des clientes qui reçoivent leur propre produit, à leur nom, la récompense est à la hauteur du challenge. » D’autant que ces offres personnalisées obtiennent une forte résonance sur les réseaux sociaux : 35 millions de vues en 24H, et des retours très positifs.

 

Unité de conditionnement à l'usine de Vichy. Copyright L'Oréal.
Unité de conditionnement à l’usine de Vichy. Copyright L’Oréal.

5. Trouver de nouveaux business drivers

En plus du BtoB et des circuits traditionnels, L’Oréal passe aussi au BtoC. Car ses clients veulent désormais des « produits partout, tout le temps, et à toute heure ». D’où l’importance du e‐commerce, qui totalise déjà 8% du chiffre d’affaires du Groupe.

Autre point notable : l’importance de la data. Face à la volatilité des consommateurs, « il est de plus en plus complexe de faire des prévisions. On a beau investir de plus en plus de ressources, augmenter nos moyens, prévoir la demande est de plus en plus compliqué.»

L’objectif est donc de capter les signaux faibles sur les réseaux sociaux – Instagram, les tutos beautés postés sur YouTube, etc. – et de mieux exploiter les données récoltées en point de vente.

Des informations précieuses puisqu’elles offrent la possibilité d’analyser tous les facteurs d’influence des consommateurs, d’améliorer l’offre, d’anticiper les évolutions de tendance pour mieux les cibler et leur proposer des produits et services adaptés.

5 priorités donc – accélérer la conception, augmenter la part de produits connectés, rendre les lignes de production plus agiles, personnaliser les produits, créer de nouveaux business drivers – et une conduite du changement innovante. L’Oréal montre ainsi que la transformation est une affaire d’innovation, de précision et de passion.

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